על מה מדברים היום?
כשאנחנו מנהלים מוצר בעל ערך עבור משתמשים, אנחנו משתמשים בכלים מגוונים כדי לוודא שהוא תואם לצרכי הלקוחות שלנו ולאורך זמן.
עבודת המחקר הזאת נעשית לא רק בשלב הקמת החברה ומחשבה על מוצר חדש, אלא נדרשת באופן שוטף, בכל מפגש עם לקוח קיים, פוטנציאלי או נוטש, בכל תקופה שבה נרצה להגביר מכירות, להרחיב את קהלי המשתמשים, כשהמתחרים עשו שינוי משמעותי או כשתנאי השוק משתנים (למשל בעת מלחמה).
שואלים אותי "כל כמה זמן אנחנו צריכים לעשות מחקר?"
ואני עונה: "כל הזמן!", אנחנו ערים תמיד לוודא שהמוצר מעניק את הערכים הנדרשים למשתמשים שלנו, זאת לא נקודה בזמן או רגע נתון ומנגד כמובן שאנחנו לא עושים סקר לקוחות בכל דקה, אך עלינו להיות קשובים ולפעול בהתאם לתנאים המשתנים.
במטודולוגיות ניהול המוצר אנחנו מתייחסים ל-4 סוגי מחקרים: מחקר שוק, מחקר מתחרים, מחקר משתמשים, ומחקר מוצר, עליהם ניתן לקרוא באתרים השונים ובפרק המיוחד שיש בספר שלי בנושא.
אז מה העניין עם "אובססיית לקוחות" (Customer Obsession)
כחלק מעולם המחקר הענק, יש מונח שעלול להישמע קיצוני אך כולל בתוכו אספקטים חשובים והואCustomer Obsession. איכשהו בעברית זה נשמע מלחיץ וכדי להנגיש את המונח הזה, נפרק אותו למספר אספקטים, ואתמקד בשניים מרכזיים:
למידה קבועה ממשוב לקוחות מהווה עוגן מרכזי לשיפור מתמיד של המוצר: על ידי סקרים, על ידי משובים, פניות לתמיכה, תקלות, שאלות שביעות רצון בפגישות עם משתמשים ולקוחות או כחלק אינטגרלי בשימוש במוצר.
נסכים שארגונים הקשובים למשתמשים שלנו יצליחו לזקק את הצרכים מתוך הבקשות והדרישות שלהם, לשפר את המוצר לאורך זמן ולגרום לשביעות רצון קבועה ועולה.
אבל איך זה מסתדר עם ההצלחה של האייפון לדוגמא?
זאת שאלה שאני נשאל בכל הדרכה וייעוץ לארגונים, היא מתייחסת לטענה שסטיב ג'ובס האמין שלקוחות לא יודעים מה הם רוצים עד שמראים להם את זה.
"It's really hard to design products by focus groups. A lot of times, people don't know what they want until you show it to them."
ובאמת לפי השמועה בתהליך פיתוח האייפון הראשון נטען שלא היה מחקר משתמשים שהראה כי משתמשים רוצים טלפון שכולו מסך מגע ללא כפתורים, טלפון שיש בו אביזר לניווט לוויני או חנות אפליקציות בתשלום. למשתמשים היה כנראה נוח עם מקשים פיזיים וסנייק. ג'ובס היה יזם לא רגיל שהשתמש בשיטות שנתפסות כמנוגדת לשיטות מחקר המסורתיות.
לפי טענה אחרת בסטארבקס נטען שהם הבינו את הצורך של "חווית קפה" שמביאה איתה איכות וחוויה חברתית. אף אחד לא ביקש לשתות "קפה באווירה של בית קפה איטלקי", כשהוא בדרך לעבודה בניו יורק. אך מרגע שסטארבקס הציעו את החוויה הזאת הם קבעו סטנדרט חדש.
מה החלק המבאס בסיפור הזה? רוב החברות שנעבוד בהן הן לא בעלות תקציב ויכולות של אפל, רוב המוצרים שנפתח לא ישנו את השוק לעולמים כמו אייפון ולצערי למרות שהיינו רוצים רובנו לא סטיב ג'ובס.
אני כמובן מעודד את כולנו לחשיבה מחוץ לקופסא, לייזום רעיונות חדשים, לניסוי וטעיה גם אם הלקוח לא דרש, ביקש או אמר שפיצ'ר מסויימת מעניין אותו ובמיוחד לשים לב לצרכים הסמויים.
בואו ניקח לדוגמא את שוק ברי המים בישראל:
שוק ברי המים בישראל מגלגל מחזור של 700 מיליון ש"ח בשנה, שטראוס (עם תמי4) שולטת בו עם 60% מנתח השוק, השחקנים הנוספים בשוק הם מי עדן ואלקטרה שמחזיקות יחד 10% בלבד. עד שהגיעו השחקניות הללו לשוק, מי עדן שלטה בשוק עם כדי מים, ברי המים הביאו "בשורה" בכך שלא צריכים להמתין למוביל, המים בבר המים לא נגמרים ולא צריך להתכונן להזמנת כדים.
אתם בטח שואלים "מה אתה כל כך מתרגש מבר מים?, זה כולה עוד מכשיר חשמלי שבסך הכל מקרר / מחמם את המים" ... אז זהו, שברי המים הם דוגמאות מצויינות לשיפור מתמיד לצרכים שהמשתמשים שמעולם לא העלו בדעתם:
ברי המים הראשונים "העתיקו" את דפוס ההפעלה של מכשירי מי עדן, תחילה היו שני ברזים מכנים שבלחיצה קבועה עליהם מוזגים כל אחד מהם מים חמים או קרים.
בגרסאות הבאות ברי המים שידרגו את כפתורי הלחיצה המכנים לכפתורים דיגיטליים, מה שאפשר להם לתמוך ביכולת מרגשת חדשה "מזיגת כוס בלחיצה אחת" לצד היכולת למזוג מים כל זמן שלוחצים על הכפתור.
בגרסאות המתקדמות יותר ברי המים שמרו על היכולת "מזיגת כוס" והוסיפו את הפיצ'ר "מזיגת כד" בלחיצה כפתור בודדת. ומעכשיו כדי למזוג "שלוק", צריך לבצע פעולה מורכבת יותר - לחיצה קבועה.
למה זה מרגש אותי?
כי אני משוכנע שלא היה אף לקוח שאמר לעצמו "אני בעצם אף פעם לא שותה שלוק מים, אני כמעט תמיד שותה כוס ופעם ב... אני צריך כמות ספציפית כמו לבישול, לבקבוק או כלי קיבול מיוחד. יצרני ברי המים פעלו בחוכמה ולמרות שהם לא מרוויחים לפי קו"ב מים, הם מבינו שאם הם יגרמו לנו לשתות יותר מים (מי ברז שעליהם אנחנו בכל מקרה נשלם), אנחנו המשתמשים נפיק יותר ערך מהמוצר ונרצה להמשיך להיות לקוחות לאורך זמן. עידן חביב יספר לנו בפרסומת מזומרת ש"עם תמי4 המשפחה שותה יותר מים, זה כמו קסם!" ועל הקסם הזה יש מי שמרווחים לא מעט.
ואם כבר פלא אז לפלא הזה קוראים בניהול מוצר זיהוי "צרכים סמויים"
רק נאמר שלימים השוק הזה התרחב עוד יותר עם ברי סודה, ברי מים שומרי שבת, חיסכון בחשמל וכמובן AI שלומד את השימוש שלנו ויודע לקרר ולחמם את המים רק לפי צורך עוד לפני שאנחנו יודעים שהתחשק לנו לשתות.
אז מהם "צרכים סמויים" אתם שואלים בצדק?
אם עד עכשיו דיברנו על מחקר שבו באופן גלוי שואלים את הלקוחות הקיימים, הפוטנציאלים והנוטשים "מה אתם רוצים?", "מה אתם צריכים?", "מה יעשה לכם יותר טוב?", "מה יגרום לכם להשתמש יותר במוצר?" ועל הדרך בע"ה גם לשלם הרבה יותר כסף, עכשיו אנחנו רוצים לדבר גם על מה לקוחות לא אומרים או לא יודעים על עצמם. צרכים סמויים הם צרכים שהלקוחות אינם מבטאים במילים אך משפיעים על החוויה שלהם בעת השימוש במוצר.
איך זה קורה?
התבוננות: לקוחות מבצעים שימושים במערכות והאפליקציות שלנו ובהנחה שנתוני השימושים שלהם נאספים או ניתנים לצפיה, עלינו לבדוק איך הם משתמש במוצר, מה הם חווים בשימוש בו. האם הם מחויבים להשתמש בו, רוצים להשתמש בו או נהנים להשתמש בו ואיך?
שאלת שאלות פתוחות לצורך בחינת התסכולים: אנחנו אולי קצת חוששים לשאול, או מרגישים לא נוח להעלות ספק במוצר של עצמנו כי לפעמים זה מרגיש כאילו אנחנו שואלים "האם הילד שלנו מכוער", אבל זה לא המקרה, כי הלקוח שמשלם על המוצר שלנו מצפה שהמוצר יתן לו את הערך הטוב ביותר, אני מזמין אתכם לשאול את הלקוחות שלכם: "מהו הדבר שהכי מתסכל אותך בשימוש במוצר הזה?" ולא לחשוש, להקשיב לביקורת, לא להתנגד ולא בהכרח להסכים רק להקשיב ולשקול אחר כך מה לעשות עם הנתונים.
מחקר על התנהגות צרכנית: לרוב בניהול מוצר אנחנו מודעים לכך שאנחנו לא הלקוח, גם אם בתוך הארגון אנחנו קולו של הלקוח, כאשר אנחנו חוקרים ומאפיינים לא נוכל לסמוך על כך שאנחנו מכירים ומייצגים את כל צרכי הלקוחות השונים שלנו. מה שבכל זאת ניתן לעשות זה לצייר את תרשימי התהליכים המרכזיים במוצר שלנו, לחשוב על כל נקודות הכשל שיכולות להביא את הלקוחות לתחושה לא נעימה, לא מספקת או להפך לתחושה הכי מרגשת, הכי מדוייקת, שעונה על כל הצרכים והציפיות ואפילו יותר.
ערך הרנדומליות, לשחק עם ה Unknown (אי-ודאות): לפעמים נכון יהיה לפרוץ דרך חדשה ולא סבירה, בלתי צפויה, באופן הזוי, לעשות ניסוי ששובר את כל המוסכמות, כמו הימור מודע שבו נשקיע יחסית מעט בזמן שמנסים ליצור תפיסת הפתרון שונה לגמרי, גם אם יש מי שיחשוב שאנחנו נכשל באופן ודאי, לעיתים זה שווה את הניסוי. אני מבטיח לכם שב 90% מהמקרים לפחות זה לא יצליח :-) , יחד עם זאת אם זה הצליח, יתכן ונגדיר מחדש את השוק ונוביל לשינוי מוצרי חדשני אמיתי.
אז למה לא כל החברות עושות את הניסויים הללו?
זה יהיה נושא למאמר שלם אחר, אך כדי לסכם ולהניח את הרעיונות כבר בשלב הזה אומר כך:
עלינו להסכים לפעול באי וודאות - זה קשה לחברות שרוצות ללכת "על בטוח" ומחפשות פתרונות וודאיים.
עלינו להיות נכונים להיכשל - כשלון הוא חלק מהתהליך, רק מי שלא מנסה לא נכשל. תשאלו את איילון כמה טילים התפוצצו ל Space X לפני שהוא הצליח לכבוש את שוק תעשיית החלל.
"חשיבה מחוץ לקופסא" וניטרול הפחד מקונבנציונליות - גם אם זה נראה הזוי, מביך ומבייש בהתחלה. הפנינים הכי יפות נמצאות איפה שיש אומץ ומאמץ.
אז בואו נסכם את העקרונות שעליהם דיברנו:
מחקר הוא לא שלב, מחקר הוא חלק בלתי נפרד מהעשייה היומיומית שלנו, כלי שתמיד נמצא במרכז עיסוקנו, עלינו להיות קשובים ללקוחות שלנו לא רק באמצעות סקר חצי שנתי. החוויה שלהם תמיד חשובה לנו בעת פניה לשירות, בעת תקלה, בעת שיחה אגבית על כל נושא וגם צןך אךה הפוטנציאלים או הנוטשים.
"אובססיית לקוחות" (Customer Obsession) הוא השאיפה שלנו להיות כל הזמן מוכווני לקוח ומשתמשים, זכרו שבלעדיהם אין משמעות למוצר ואין לחברה יכולת להצליח. להיות מוכווני לקוח זו לא רק אסטרטגיה, זו המחויבות שלנו לאלו שמעניקים לנו את ההזדמנות ליצור.
שיפור מתמיד אמיתי הוא כזה שגם אם המוצר או הפיצ'ר נראים מצויינים, אנחנו תמיד שואלים איך נוכל לעשות אותו טוב יותר ומה יכול להביא לשביעות רצון משתמשים גבוהה עוד יותר.
זיהוי צרכים סמויים להיות קשובים ללקוחות גם כשהם לא אומרים כלום, גם אם הם לא העלו תלונה או כאב, להתבונן בשימושים שלהם, לצייר את תהליכי העבודה ולחשוב על כיוונים פורצי דרך על איך המוצר יכול לתת להם ערך גבוה יותר ולענות על צרכים שהם לא הכירו בעצמם.
ותגידו, האם יכול להיות שגם הלקוחות שלנו רוצים כוס מים ולא "שלוק"? :-)
בואו ננסה נחשוב אחרת – אולי יש גם במוצר שלכם צורך שאנחנו עדיין לא רואים?
אני כאן בשבילכם ליעוץ, כדי לחשוף את הצרכים הגלויים והסמויים ולהביא את המוצר
Yorumlar